家居企业及经销商做好装企渠道的16条建议

部品企业如何做好整装渠道？

在我研究家装公司、品牌企业、经销商的过程中，发现很多信息并不是对称的。也就是说，装企的想法跟品牌企业不一样，品牌企业的想法和装企也不一样。双方很多时候仅站在自身立场思考问题，导致对产业未来发展的理解彼此有一些认识上的障碍。这就导致双方在合作过程中，会碰到大大小小的矛盾。我希望双方不仅仅是买卖的简单交易关系，而是建立一种对产业健康发展有益的供需关系，协同推动产业发展。

我系统将这些问题做了归纳，并提出了一些解决方案，让大家对装企渠道有一个更加深入的理解。

（图片来源：拍信创意，侵删）

问题1：如果你是家装渠道的负责人，你应该如何做？

不管怎么干，拉上一把手一起干。

如果做装修渠道，赋能很关键，如果不能拉上老板一起干，结果会很一般。很多品牌企业的装企负责人告诉我说，这个变化很快，因为老板希望他马上出业绩，结果一年一换。所以我说，你不把他拉进来，怎么做好这个业绩啊。要让老板参与，先把老板搞定，再搞这个渠道，这个事情就搞成功了一半。

因为这是第二轮渠道革命，应该是公司近期的第一战略，当然需要老板一起干。

剩下的就是在这个前提之下建立什么样的机制。这种机制，不仅是价格问题。很多企业去跟装修公司谈的时候，都是一个维度，说我给你低价。我认为这不够。因为今天产品品类很多，品牌选择的范围很广，你怎么才能胜出？

我认为除了价格以外，好的机制是很重要的。除了利益机制之外，还有很多其他的机制。比如说构建反馈机制。在服务的时候有很多问题，我觉得不要怕麻烦，要磨合好，不断地修正。如果你不断去改进，最后会发现与装修公司合作将会越来越好。

举个例子。其实索菲亚和爱空间的合作并没有那么顺畅。今天我们讲爱空间一个单店索菲亚干了一个亿，全部干了两个亿，这个数字很不错，但当初磨合的时候其实是很痛苦的。不要只看到别人有一个好的成果，别人早就下了很多的功夫。鸭子在上面浮水，你认为它没动，其实它的脚在底下不断地动。

任何一个好的效果都是全力以赴的努力。很多品牌企业建立这种反馈机制，认为货供给装企，只要简单做做售后服务就可以。以至于发生什么问题，以及未来可能发生什么问题都没有进行思考。

所以与装企的合作要预判发生什么问题，要根据这些建立什么机制，根据不断的发展变化进化我们的服务模式和服务模型。

问题2：如何看待装企的价值？

很多品牌企业对装修渠道的认知，认为装企只是销售产品的一个渠道而已。这是一个简单的认知，这个认知程度还不够。在认识程度不够的情况下，很难做好这一渠道。我们做任何一件事任何一个项目，如果认知程度不够深的话，只停留在平层的话，就只能做这一维度内的生意。如果你想做更好的生意，或者更高维度的生意，就需要对这件事情的认知有更深入的了解。

所以，深入理解装企渠道对于品牌企业的价值就尤其凸显出重要性。

业之峰去年完成接近五十个亿的业绩，他们跟我讲：以后选择供应链，不会泛泛地选择很多品牌，每个品类只选择三家左右。业之峰现在五十个亿，过两三年如果达到一百个亿。这一百个亿中有些品类份额如果是百分之二十也就是二十个亿，只给两三个品牌，自然就会获得规模效应。

这对很多品牌企业会产生压力。上市公司，十个亿左右没有上市的企业，还有那些三四个亿的品牌企业，对业之峰这二十个亿的市场份额，该怎么看？业之峰只需要三个品牌，剩下的品牌是不是被排除在外了呢？

由这个现象级事实可以看出，现在领先的装企跟过去已经很不一样了。过去很多装企在品牌企业里面选择很多个，每个品类十几个甚至二十个品牌。看似获得竞争溢价，但实际降低了运营的效率，装企现在开始不这样做了。

很多定制企业就问我，爱空间已经跟索菲亚合作这么紧密了，我们还有没有可能性？还有没有机会？我认为不能完全排除可能性，但是有难度。因为他们合作得很好，合作效率也很高。要让一个合作效果很好、很成熟的渠道，将他们掰开来肯定是有难度的。

但如果品牌企业能够将合作模式抬升更高，超越了原有的价值，自然会有合作的价值。

索菲亚跟爱空间的合作本身也不是那么顺畅的。索菲亚告诉我，他们其实花了很多功夫在这上面，花了两年时间才把整个流程打通。

我接触过的龙头装企，在全国知名的前五十强，基本上都是这种格局。他们已经认知到：今天的渠道链，少即是好。

问题3：装修渠道在整个产业的零售格局中，在历史纬度中扮演什么价值？

过去传统的代理商，应该说走过了二十年的红利期。2020年之前我认为是传统经销体系的红利期，这个红利虽然在2019、2020年已经大幅下滑，但之前确实是一个历史阶段。

也就是说，在此之前，大家都认为是传统渠道代理商的红利。因为这个代理商数量很多，一个头部品牌企业有大大小小数千家门店，都有生存空间。我们用二十年的时间消耗了这个渠道。但很明显，从2020年开始，因为疫情的原因，是整装渠道崛起的一个标志性年份。

比如欧派为什么说在2020年是整装渠道的一个划时代的年份呢？因为在2020年的时候，整装渠道率先复苏。欧派在整装渠道上加大力度。在2020年、2021年，欧派的整装渠道都是高速增长的。

由欧派可以看出，未来三四年时间，最多不超过五年时间，我认为是整装渠道的红利期。也就是说在这个时候还没有跟装修渠道建立合作关系的部品企业，未来面临的问题会很大。

因为过去二十年是以经销商为主要渠道的时代，庞大的经销商群体是企业实现增长的原因之一。但装企渠道却没有过去传统渠道商那么多。根据我们调研，整个装企在全国可能十二三万家左右，每个省大概四千家左右（根据省份的大小有所差异）。数量是有限的，特别是龙头装企又是有限的。根据我们的统计，在全国过十个亿的装企不过五十家。

这么一点数量有限的装企渠道，你没有重视，没有当做一个重要的渠道去做，以后必然很困难。

据我们统计，有的部品企业在装企渠道已经占据了其百分之五十的市场份额。假如是十个亿的销量，有五个亿就来自装企。

我们可以将这一话题看得更远一点，这涉及到整个行业渠道变革的红利期，装企渠道，也可以看做是品牌企业的第二次渠道革命。如果定义为一次革命，分量是截然不同的，重视度是要非常非常的高才行。

问题4：传统品牌企业与装企合作现状是什么样的？

我们以定制企业为例来说明下。

2021年欧派在装企渠道上的销量，应该在三十个亿的左右。欧派占据了遥遥领先的位置。

第二是索菲亚。索菲亚启动得晚一些，但是也挺快。没有按照欧派的模式，索菲亚是按照产品模式快速进入。欧派衣柜推动整家定制模式，索菲亚也快速跟进。看看这一轮整家定制的商业创新，对家装渠道的发展有什么影响，估计也很快见分晓。

第三是尚品宅配。因为他们原来本身做自营整装的装企模式。这样就导致与装修公司的合作上存在重叠，比较弱一点。当然，也许他们本意不完全是这样，但给行业的认知就是与装企做对手而不是朋友。前不久我去了一起装修网，了解到尚品宅配和一起装修网的合作也不错。虽说不像欧派那么大，但也取得了显著的成效。

排在后面的定制企业，志邦做得算是较早，但比较低调。其他定制企业也做了整装渠道的尝试，但是还没有找到系统的方法。虽然起步时间不算晚，但我觉得可能没有找到好的路径。所以花了两三年的时间，成果却很一般，未来还需要更多的努力。

总体上看，品牌企业要在整装赛道上做好的话，核心是找到一个好的路径。

问题5：品牌企业与装企渠道合作有哪些误区？

这个问题非常典型。为什么很多企业花两三年的时间，依旧没有在装企赛道取得成效？

其实问题的反面就是，企业在合作过程中出现很多误区。

第一个误区，我认为是卖货思维的误区。卖货思维主导下的企业，通常做不好这一渠道。过去传统的模式导致大家停留在卖货思维，未来一定要超越卖货的思维这个误区才能做好这一渠道。

第二个误区，重视程度的误区。表现在什么地方呢？比如说这么多品牌企业，无论定制企业还是其它品类企业都成立了家装事业部，看起来很重视，也投入很多资金，也请了专门负责人，但最后发现这个部门在整个零售中的份额并不高。

为什么不高？因为这些企业只是将装企渠道作为一个补充增量渠道，而没有上升到战略程度。

总是觉得这个新的渠道影响到其他渠道怎么办。由于顾虑这个问题，明明是一个战略级别的渠道，却没有予以重视。我与很多品牌企业交流时常说，做好整装渠道，重视到六十分都不够，必须重视到一百分才能做好这个渠道。

第三个误区，投入误区。很多企业在应对这一渠道时候，仍旧是通过传统的招商模式，像过去招商那样，成立招商队伍，拜访很多经销商，跟经销商介绍模式和产品。但是今天采用这种方式是远远不够的，用传统的招商模式来运营家装渠道是永远做不好的，我称之为投入误区。只按照传统的招商模式，投入人是远远不够的。

第四个误，冲突误区。很多企业新开设了一个新品牌，专门针对整装赛道。这样做的目的是不与传统的的经销商起冲突。这看起来是对的，实际上存在很多问题。

通常很多事情表面上看起来不错，但其实是犯了同样一个错误。很多企业规模还不小，仍旧犯这个错误。我们可以反问，假如老的知名品牌去做，还做不好，那么用你的新品牌就一定能做好吗？在用户的心中新品牌本来就没有分量，你想通过设立新品牌解决与经销商冲突的问题，结果却造成了另外一个问题。

实际上也是这样，凡是独立成立家装品牌的，效果都不会太好。道理很简单，母品牌没有足够的势能根本做不好第二品牌。你想把所有的便宜都占了，结果什么都没占到。

所以打造新的品牌进入整装渠道，我认为是个误区。但这不是绝对是个误区，但大概率是个误区。新品牌就意味着新的系统，在今天这么多成熟品牌的情况下，装修公司为什么要选择你建立的新品牌，没有理由啊。

第五个误区，降品质。其实装修公司的竞争比品牌企业残酷很多，装修为了竞争，用价格降低获得竞争优势，但是我认为装修公司完全通过降价的模式也是不成立的。

我通常会站在品牌企业的立场想问题。如果总是降低价格，那别人自然会进入你这个渠道，一定会降品质，某些品牌企业为了做装修渠道的生意，又要保住品牌，又要满足低价，怎么办呢？降低品质。这是杀鸡取卵，这个事千万不能干。降低品质，一定会影响长远的生意，所以有的时候宁可生意不做，品质也不能降。

但是你必须通过品质没降，价格降了的情况下才能占领有效市场。未来一定要通过降本增效获得利润。

第六个误区，短期急功近利的思维。对这个问题，我是站在我们很多家装渠道操盘手的角度来讲。很多品牌企业，说今年要在装企渠道做一个亿，于是增加了一部分费用。结果呢？这个部门在逻辑没有搞通，力度不够的情况下自然完不成任务。所以为了短期销量急功近利的行为是不对的，要避免急功近利的思维。

第七个误区，利润的误区。做生意就要挣钱，但是我觉得对装企渠道，利润不是主要的考核标准。它是一个考核标准没错，但不是一个核心的考核标准。第一个考核标准是你占领这个位置，占领这个渠道。就像过去做快消品，这个位置没有占住，就没有销量。早期假设说让出了很多的利润，一旦装企跟你形成了合作的习惯，形成了合作的良性的循环，你就占领了这个市场。因为对装企来说，换品牌不是那么容易的，有换品牌的成本，特别是磨合的成本。

第八个误区，全部自己干。前面我描述的这些状态，很多品牌企业觉得应该自己研究，自己做，自己成立部门。这是不够的，今天做装修渠道需要借助第三方平台迅速连接装企。因为本轮装企渠道革命，它的时间太短，所以一定要在短期之内进行饱和式的攻击，＊＊量一定要足够。

我总结了这八个误区，可能回答还不全面。因为在实际运行中误区不止这些。只有把这些误区搞清楚了，才能理解未来渠道变革的方向，对未来怎么干也更有信心。

问题6：装企渠道跟代理商有没有冲突？如果冲突，应该怎么办？

到今天为止，代理商仍旧占据了品牌零售的主流。未来，是保主流渠道，还是保新型渠道，这是一个矛盾。这个冲突是不可避免的。但是这不是问题，当你将装修渠道定义为战略级的渠道，一定有解决的办法。

凡是一个问题，它成为必须解决的问题的时候就一定有解。我分享过一个观点，龙头企业做的是什么事？是无人区的探索。我们不能说欧派探索好了就可以解决所有的问题，但起码龙头企业探索的经验和教训，能让我们学到很多东西。

为了照顾代理商渠道，有两个方式解决这个问题。

第一个模式，优先让代理商做当地的装企渠道。但是总部需要给标准和占有数量。销量有一些要求，这是一个方式。这样代理商能做好服务，价格上有优惠。

第二个模式，如果代理商代理商不愿意干，没有这个实力，总部就自己干。很多企业都是这么干的，直接供应当地装企。假设代理商愿意做，总部又要跟这些装企签订战略合作，那就是一定要找到一种和装企、代理商利益的联盟关系。

品牌企业不要指望一个政策管全国，是管不到的。装修渠道和代理商渠道不一样。装企渠道可能每个省、每个城市、每个装企，根据他的体量政策都是不同的。所以要针对市场的变化情况，有一个基本的政策的情况之下，不断地调整政策。

再强调一次，这个渠道你必须做，剩下的就是怎么干的问题。我描述了很多方法论，包括欧派和索菲亚是怎么做的。我们应该学习领先的企业，我认为参照这两个企业能学到很多方法。

问题7：做装企渠道，成立一个什么样的部门比较好？

很多品牌企业都成立装企渠道或家装部门，有的企业也将其归结为工程渠道，也有的企业将其作为一个渠道归为零售部门。

我认为，这个渠道还算是一个大零售的范畴，所以成立部门的话，早期根据公司内部的体系成立一个独立的家装部门就可以。

但是最终我觉得，应该以整体的零售思维来打造整个家装渠道体系。无论成立什么部门，这个事情一定是一把手工程。如果不是一把手工程，这个事情很难做得好。为什么强调这件事情是一把手工程呢？因为它是我们整个行业的第二轮渠道革命，一旦抓不住，就会在这轮革命中被淘汰。不管成立什么部门，一把手必须亲自参与。

问题8：做装企渠道，品牌企业需要什么样的思维方式？

第一个是服务思维。这个行业具备很强烈的服务属性。服务包括很多，比如说设计如何满足装企的需求。在未来做产品开发不仅是品牌企业，同时还包括那些龙头装企，装企更靠近消费者。所以在未来，头部的品牌企业，在研发时候，尽可能去跟大型龙头企业建立研发的连接点。

现在装企还没有大面积建立装企的产品研发部门，但是已经有极少数的装修公司开始建立产品研发部门。我觉得品牌企业的研发部门要跟他们建立连接。如果没有，我也建议、鼓励品牌企业要跟他们建立产品研发的连接体系。

比如安装服务。这个不用多讲，大部分装修公司在定制企业安装服务环节，还是由品牌企业完成。但是对于一些龙头装修公司来说，他们认为这个活就是他们自己来干的。所以很多装修公司已经开始自建定制产品来安装，由他们自己来完成。

所以品牌企业，要建立好装修服务体系，只有做好服务，才能让装修公司给用户的体验更好。

今天，为什么很多装修公司的扩张有问题，是因为安装服务慢。装修公司做硬装这个部分在施工上没有太大问题，出问题的通常都是定制产品的安装问题。安装影响了工期，所以装修公司很迫切想解决这个痛点。

定制企业安装服务如何做到更高效，特别是量尺开始，一直到后面的安装服务更高效，一旦把这个时间衔接好时间更短，装修公司的利润更大。所以我代表装修公司殷切地期盼品牌企业建立好这个品牌服务能力。

第二个是赋能思维。从整个产业链角度来讲，很多品牌企业的规模和管理能力是超越装修公司的。当然很多装修公司的管理能力今天也大幅度提升了。

我举个例子。伟星在上海建立了水处理的一个专业服务能力，特别是上海本地做得特别好。他们告诉装企说你们只要把客服做好，我们在这个大系统中解决水处理的问题，含材料、施工、售后，包括终身保养，全由伟星完成。这就意味着如果装修公司要扩张，在全国任何一个城市水处理的模块，伟星都具备这个能力，可以为各地装企赋能。

通过这个例子可以看出，品牌企业要建立一种更高维度的能力，以及专业化的能力，这个专业化的能力是超越装修公司才能赋能。

第三个是进化思维。前面讲的这些模式，都是阶段性的。行业在不断发展，过去很多人认为我们行业是一个传统行业，变化很慢。今天来看，发现并不慢，每年都在发生变化。所以我们不能用过去的方法来解决今天的问题。我们绝对不能停顿，一定要往前走，不断思考、不断改变、不断创新。

问题9：装企对品牌企业，到底有什么需求？

要做好装修渠道，就要让装企认可我们的产品和品牌。我认为装企对品牌企业有以下五点需求。

第一个是品牌力。为什么装企愿意跟品牌企业合作，特别是大的品牌企业合作。为什么装企的集中化让品牌企业也产生了集中化的效果，这就是装企愿意跟大品牌企业合作的缘故。今天装企的规模开始变大了，但品牌影响力还是不够的，所以还需要借助品牌企业的影响力。为什么欧派跟那些装企合作这么快，其实这与欧派的品牌力有重大的关系。索菲亚也是一样。

这些品牌都能够做装企品牌的背书，都能够对让消费者对装企的认知度提升。毕竟装企在地方上的认知度不如品牌企业。在全国范围内，肯定是消费者对这些品牌的认知度更高，所以要打造我们的品牌力。过去我们打造品牌是直接针对消费者的，未来企业打造品牌时候还要考虑装修渠道这个维度。

第二个是产品力。今天我们看到，凡是品牌力大的，产品力也是可以的。我专门问装企一个问题，选择的品牌企业有什么样的标准？很多装企说，产品力很重要。过去装修公司是越便宜越好。今天的装修公司，越来越觉得要打造持久的竞争力，品质还是要保证。

过去很多装企有一个想法，内心有一个情结，就是很羡慕那些做产品品牌的。于是很多有点规模的装企纷纷去做工厂，结果吃力不讨好。我给他们建议，你把装修这个模式做好就可以了，做产品那是另外一个专业。你装修才做这么一点规模，做产品怎么能做好呢。

第三个是服务力。装企在做装修的时候，施工管理存在大量的问题，所以服务力很重要。谁的服务做得好，将会是他们优先选择的一个条件。

第四个是价格。价格对于品牌企业来讲，找到一个你能接受的位置，偶尔亏一点也是没有问题的。

第五个是赋能的能力。装企扩张了很多，也倒闭了很多。所以他们也希望，品牌企业可以给他们赋能。

这五个维度，是装企对品牌企业的要求。第一个是品牌力，第二个产品力，第三个是服务力，第四个才是价格。第五是赋能扩张的能力。

问题10：要做好装企渠道，应该如何理解装企？

前面是站在品牌企业的立场来讲装修渠道怎么做。换个角度，我们如何理解装企呢？只有理解了装企，才能做好装企这个渠道。

今天装企发展到什么程度呢？我觉得第一个是，装企开始走向了规模化，尤其是那些模式领先的装企，增速很快。

之前大家曾提倡互联网家装，那个阶段淘汰了很多装企。但是这几年我觉得装企进入到一个新的竞争状态。在我描述的装修零售中，动辄一万平方米的展厅。所以竞争格局发生了变化，产生了装修公司跟卖场的竞争。过去是装修公司跟装修公司的竞争，但现在却类似于大型零售公司的竞争。因为一万平方米可以容纳的产品太多了，还可以容纳很多很多的样板房、空间。

今天装修公司进化到这个阶段，我称之为带有一点终局意义的状态。当然这个终局意义的状态是装修公司，也可以说是零售公司，也可以说是一个卖场。

进化到这个份上其实是一把双刃剑。因为今天规模的竞争突破了边界。比如说定制企业欧派开了六千平方米的大家居门店。其实欧派在2014年就开始开大家居门店，过去只是没搞成功。大家不要认为欧派大门店计划放弃了，只是换个方式重新搞。过去不成功可能是时机不到，但现在时机到了。所以现在不是卖场和卖场的竞争，而是带有终局意义的竞争，会对卖场造成很大的冲击。

装修公司的竞争，维度已经不一样了。装修公司从过去的十八线明星，成长为今天整个产业链的主流明星，装企慢慢成为零售的主流了。不能说是唯一的，但是主流之一。

问题11：装企为什么发展到今天这个状态？

在走访过程中很多装企跟我说，今天装企发展的机会特别好，以大门店为核心的这些装企增长特别快。比如一起装修网的黄总，业之峰的张总，他们都表达了这样一个观点：今天是装企的好时代，是黄金时代。

但是另外一个方面，装企今天太难了。为什么这么说？装企的发展，是一步一步发展到今天，过去清工包辅料也干过，后来也做硬装，瓷砖这些主材。清工包辅料算一个阶段，后来又做互联网家装，标准化家装，产品化思维更多了。

但是今天的整装模式呢？我称之为，整装也是一个过渡阶段的装修业态。在未来的业态，我称之为装修零售。包含了很多模式。有整装模式，有局装模式，卖单品的模式，这些全部合起来，称之为装修零售。

每一个模式的复杂程度都远远超过过去的复杂程度。如果适应了新阶段的复杂程度，在这个阶段就会获得很好的发展。

今天我们传统的装修公司，都想转型，但是很难转，不是思维不到位，就是资源不到位，要不就是临时想做这个渠道发现准备不充分。装企过去为什么很难扩张？比如爱空间扩张了二十八个城市，收缩为十四个城市。包括一起装修网，十六个个分公司收缩为七个。

这不是一家的问题，全产业链的装修公司在过去的模式之下，都进行了大幅度地收缩。我们过去找了很多原因，装修公司自我反省了很多原因，行业之外的专家也谈到了很多原因。我分析过以后，觉得这些问题二十年都没有解决，说明什么问题，说明没有认识到根子的问题。

装修公司过去为什么扩张不了呢？是因为复杂。做一个用户的装修，通常要花三个月左右的时间。在花三个月的时间中，要涉及到很多的装修工人。涉及到很多的人。在装修的过程中还会涉及到很多产品，而产品的背后全是什么，全是服务。

最后造成什么效果？复杂度大幅度提升。复杂度大幅度提升会造成什么结果？

我举个例子，它呈现几何级的难度的系数的增加。假设我们有二十个人，每两个人之间会发生一个矛盾。如果每两个人之间发生一个矛盾，二十个人发生矛盾的排列组合是多少呢？将会发生199次矛盾。二十个人，这个要素比较少，如果我们二十个人，扩大到一百倍，两千人，你猜每两个人之间发生矛盾，最后总合起来会发生多少次：199万次。

从这个比例上来讲，人扩张了一百倍，结果我们发生矛盾的概率扩大了一万倍。对装修公司来说，几百种材料，几十个工人，三个月的时间，把这些维度加起来，复杂度就大幅度提升了。

这是一个规律，随着要素的增加以及维度的增加，导致综合结果的难度将会几何级增加。

装企为什么难，如果把这个原因找到了，我认为这个难是可以解决的。装企的扩张，把这个难度系数解决就可以了。这个难度跟用户没有关系，如果装修公司有系统的能力，自然就把这个事情搞定了。品牌企业理解了装修公司为什么这么难，是不是会觉得你们两个有共同语言，交流就好一点了呢。

问题12：装企有什么竞争力？

相对于品牌企业来讲，装企有什么具体的竞争力？

我把这个问题抛给了装企。我们认为装企是一个皮包公司，材料不是装企的，工人不是自己的，设计师吧还是外包的设计师。你认为什么是你们的核心竞争力呢？装企从各种维度回答了一些，但是没有完整回答出装企到底有什么核心竞争力。

后来我推导出一个结论。装企在这么复杂的要素下完成装修服务，其实是一个管理公司，装修公司的核心竞争力就是管理竞争力。

装修公司认识到这一点，是装修公司从过去的行业变成今天这个状态的关键。这就跟人一样，我们每个人，当很明确知道自己的核心竞争力是什么，是不是心里就就有底了呢？

产业企业也是一样的。比如说如何对接装企，这是品牌企业很关注的。我努力了半天为什么没有成果，怎样跟装企对接更有效果？龙头装企比如说过十个亿的全国就五十家，过两个亿的全国可能也就两百家。但是这些装企的供应链战略合作企业，都是各个行业老大级别的。老大对老大就很好说话。对接装企，品牌企业老大要出面，队伍要跟得上。这样的话，决策高效，才能快速站位，让资源在短期之内产生大的爆发力。

问题13：单品企业和多品类企业，分别如何参与整装渠道？

很多装企不希望对接太多的品牌，这样会增加他们运营难度。所以他们现在更愿意选择一个大品牌有很多的品类，比如说你做定制还做门还做地板，这当然好。

现在有很多单品类品牌，除非品牌势能特别强，不然跟大型装企的合作是比较弱势的。你花了很多成本销售出去这么一点产品，很不划算。所以今天我觉得有实力、有规模，比如说二三十个亿以上的品牌，经营稍多一点品类是可以的。

每个品类要根据你品牌的属性、你的实力，找到最合适的方式。假设你这个品牌有知名度，你也是单独的品类，你跟各大装企进行连接，你要站位，占领一个位置。索菲亚的方法可以参考，因为参考就是启发，你就能找到适合你的方式。

索菲亚和爱空间的合作模式是定制品类独家合作，但对大部分装企来讲还是愿意选择多几个品牌，把主动性掌握在自己的手里，像爱空间这么选择的装企是少数。每个品类我有三个品牌，对装企来讲是不是能获得更大的合作弹性和余地呢？

问题14：三四线城市的整装发展趋势

我讲一个代理商转型的故事。

这个代理商十几年之前代理三个品牌，一年做一千七八百万左右。后来代理了很多品牌，加起来也还是一千七八百万。就说明他原来的模式已经碰到了巨大的瓶颈。

去年这位代理商参加听了我们的装修零售新物种大会，我分享了装企对品牌企业渠道的影响、对经销商的影响，他回去以后就整改了。

正好他有一个装修公司，过去只是成立了，还没有推动。他后来跟我交流说，这个县城还没有装修公司。我说你就把旗号打出来，成为县城的第一家整装公司。当然刚开始你可能很难，如果你没有操作整装的能力，别人就更没有，如果现在就做，你可以获得这个红利。

这位经销商花了很多功夫到各个地方去学习，还请了专门做设计的人。去年六月份开始做，销量增长了300万。我跟他核算了一下，年增长就应该百分之三十以上。这就是县级城市的趋势。今天在大城市所发生的一切，就像一个梯队和潮流一样，会从一线城市往下发展。装企渠道会变得越来越重要，二线城市和县级城市也将会开启用装修的方式做渠道。

问题15：全屋定制企业想自己想做装修公司，需要做什么？

当你的公司不是很大的时候，希望把所有的东西掌握在自己手里，自己来做装修，获得装企所有的收益又能卖自己的产品。我觉得这个可能性不太大。

举个例子。佛山的一个门窗企业，一年做几个亿。那几年整装很火，他说有什么难的呢，于是他开了一个装修公司。花了几千万开了一个很大的门店，然后品牌企业就交给职业经理人了，自己全力以赴去做装修公司。结果怎么样？花了两年的时间，花了四五千万，结果装修公司还做不下去了。回过头做他的门窗。本来门窗这几年高速增长，结果他把时间扑在装修公司上面，把时间耽误了，投入了四五千万也沉没了。

我相信这家企业如果将那些资本投入到他原来的门窗品牌上，他今天的增长会远远超越现在的状态。

大家都觉得装修今天很好，觉得是一个热门。但我有一个观点，成为热门的时候，通常都是过期的时候。我觉得做品牌企业，即使是全屋定制，你自己要亲自上可能性也不大。这么多大型定制企业都没有做成，一个做几个亿的定制企业去做装修公司，几乎是没有成功可能性的。

问题16：小品牌该如何跟装企合作？

家装市场很大，不会大型装企就把所有的市场全部吃掉，只能说今天大型装企吃掉了很多中小企业的市场份额。大品牌也不能完全搞定低端的产品市场，但市场上确实需要满足这一部分的需求，我觉得这是小品牌的机会。

小品牌起到一个什么样的作用呢？就是在大型装企中补位。性价比高的产品也有市场机会，只要在低端品牌中占据一个位置，就能获得新的机会。欧派和索菲亚，他们不一定适合所有的品牌和装企之间的合作。

（本文有删减）

（文章来源：未来家居研究，侵删）